Zahlen, Daten und Fakten im HR Viele geben vor, es zu nutzen, nur wenige tun es richtig: People Analytics wirft in vielen Unternehmen Fragen auf. Wie mit HR-Kennzahlen in Unternehmen umgegangen wird.

Viele geben vor, es zu nutzen, nur wenige tun es richtig: People Analytics wirft in vielen Unternehmen Fragen auf. Wie mit HR-Kennzahlen in Unternehmen umgegangen wird.

In den Medien werden Schlagworte verwendet, die unterschiedlich interpretierbar sind – und es auch werden. Etwa der Begriff «People Analytics». Doch was bedeutet er überhaupt? Gemäss Wikipedia «die systematische Analyse von Daten aus dem Personalwesen in Verbindung mit anderen Unternehmensdaten, um einen Mehrwert für die Organisation zu erzielen». Zum Beispiel durch die Fähigkeit, Personalrisiken frühzeitig zu identifizieren und so einen Schaden von der Firma abzuwenden.

Von Gut und Böse

Technik lässt sich zum Guten wie Schlechten von Menschen einsetzen. Gemäss der HSG-Studie «Pulse of People Analytics in Switzerland 2020» nutzen über die Hälfte der 213 befragten HR-Managerinnen und -Manager People Analytics hauptsächlich dafür, um Mitarbeitende zu unterstützen und damit deren Effizienz zu steigern. Etwa mit kollaborativer Software, durch ein IT-basiertes betriebliches Gesundheitsmanagement oder mit einer E-Mail-Traffic-Analyse, um herauszufinden, wo welche Wissensträger im Unternehmen sitzen.

Weniger genutzt wird die Technologie zur Überwachung der Beschäftigten. Gerade 5 Prozent der Antwortenden setzen diese ein, um Mitarbeiteraktivitäten aus Compliance-Gründen mitzuverfolgen und unerwünschtes Verhalten automatisch zu unterbinden. Die Gründe dafür orten die Studienautorinnen und -autoren darin, dass HR-Manager die Invasivität oder den «Big-Brother»-Effekte kennen und sich deshalb bewusst dagegen entscheiden. Zudem schränke der in der Schweiz geltende Rechtsrahmen die Spielräume stark ein. 

Vorreiter Flugbranche

Ein Betrieb, der sich bereits vertieft mit People Analytics auseinandersetzt, ist der Fracht- und Bodenabfertiger Swissport. Da das Unternehmen in manchen Bereichen geschäftsbedingt eine besonders hohe Fluktuation verzeichnet, dient das Swissport-Kennzahlensystem vor allem dazu, diese effizienter und kostengünstig zu managen und die Rekrutierungskosten in Bereichen mit besonders vielen wechselfreudigen Mitarbeitenden so tief wie möglich zu halten. «Deshalb unterscheiden wir zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Abgängen», erläutert Karin Timcke, Manager Awards und Analytics von Swissport. «Zudem betrachten wir die Kennzahlen nicht isoliert, sondern untermauern sie mit den damit verbundenen Kosten und weisen deshalb den Turnover nicht nur in einer Prozentzahl aus.» HR-Kennzahlen werden, wo sinnvoll, mit anderen Business-Kennzahlen angereichert. Ebenso erhebt der Betrieb Kennzahlen zur Effizienz, Diversity oder untersucht Korrelationen. So ermittelte das Team von Timcke beispielsweise jene zwischen Absenzen, Überzeit, der Anzahl Flüge sowie Verspätungen. «Steigen Überzeiten, während die Geschäftsauslastung und die Absenzen sinken, müssen wir genauer hinschauen», sagt Timcke. Die von ihrem Team ausgewerteten Zahlen haben einen direkten Einfluss auf das Geschäftsergebnis. «Unsere HR-Reports werden von den Managern zur Personalplanung genutzt. Eine falsche Planung verursacht unmittelbar höhere Kosten.» Könnte sie mehr investieren, würde sie den Rekrutierungsprozess noch genauer unter die Lupe nehmen. «Manche Kennzahlen können wir aber aufgrund der IT-Systeme global nicht erheben und eine manuelle Auswertung wäre aus Kostengründen nicht vertretbar.»

Wie auch immer Unternehmen People Analytics einsetzen: Noch sind Betriebe wie Swissport eine Ausnahme. So implementierten gemäss der «Digital HR»-Studie von Avenir erst acht Prozent der Unternehmen People Analytics im Sinne eines vernetzten, breit aufgestellten Kennzahlen-Systems. Es gibt somit noch viel zu tun.

Corinne Päper ist die Chefredaktorin des Fachmagazins für Personalverantwortliche, HR Today.