Wann soll ein Unternehmensverkauf beginnen? Beratungsgespräche mit verkaufswilligen Firmeninhabern zeigen oft, dass ein Verkaufsprojekt von Anfang an unter Zeitdruck steht: Der Startschuss fällt sehr spät, der Spielraum ist bereits eingeschränkt und nicht mehr alle Wunschoptionen sind umsetzbar. Aber wann ist denn der richtige Moment?

Beratungsgespräche mit verkaufswilligen Firmeninhabern zeigen oft, dass ein Verkaufsprojekt von Anfang an unter Zeitdruck steht: Der Startschuss fällt sehr spät, der Spielraum ist bereits eingeschränkt und nicht mehr alle Wunschoptionen sind umsetzbar. Aber wann ist denn der richtige Moment?

Die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt zielt direkt auf den Vorbereitungsaufwand, den ein geplanter Verkauf mit sich bringt. Wieviel das ist, hängt natürlich stark vom individuellen Zustand eines Verkaufsobjektes ab. Insofern ist jeder Fall anders und nur begrenzt zu verallgemeinern.

Zu später Prozessbeginn gefährdet letztlich Unternehmenswerte

Gewisse Verhaltensmuster tauchen jedoch regelmässig auf. Als Berater von Verkaufsprozessen werden wir immer wieder Zeuge von Situationen, die auf eine unterlassene oder unvollständige Vorbereitung hinweisen, wie zum Beispiel:

• Habe ich das Verkaufsobjekt genau definiert: «Meine Firma natürlich», sagen die Besitzer etwas erstaunt. Stimmt das uneingeschränkt? Sind neben werthaltigen Aktiven nicht etwa auch Positionen in der Bilanz, die betriebsfremd oder einfach «zu schwer» sind (wie etwa zu viel Liquidität, zu viele Immobilien).
• Wie viel Zeit ist nötig: Ein Inhaber entschliesst sich zum Verkauf und möchte schon drei Monate später frei von allen Verpflichtungen sein. Hier wird die Rechnung ohne den Wirt gemacht. Zahlreiche externe Faktoren beeinflussen den Ablauf mit.
• Welche Fristen gelten: Viele Schritte sind mit Fristen verbunden und zwingen einen Prozess in ein strenges Korsett. Wer etwa Aktiven begünstigt aus einer Firma nehmen möchte, muss das rechtzeitig in Angriff nehmen. Auch Ansprüche können lange Zeit nach dem Vorfall geltend gemacht werden.
• Spielt das Erbrecht eine Rolle: Steht eine Firmenübergabe in der Familie an, tangiert das fast immer erbrechtliche Fragen. Bleibt eine Klärung aus, kann das den Keim für sehr schmerzhafte Prozesse legen. Besser also, diese Themen früh aufzugreifen und sauber zu regeln.
• Wer führt das Tagesgeschäft: Ein Verkauf ist in vielen Fällen Besitzer- und Chefwechsel zur gleichen Zeit. Zwei zentrale Rollen parallel neu zu besetzen, ist sehr anspruchsvoll, braucht Zeit und manchmal sogar mehrere Anläufe. Eine starke zweite Linie garantiert Stabilität zum Zeitpunkt des Wechsels.
• Wer will die aufgeschobenen Arbeiten übernehmen: «Der oder die Neue wird es schon richten», hören wir zuweilen, «denn das Potenzial sei ja immens». Hier werden oft übermenschliche Kräfte beim Käufer vorausgesetzt. Der zu verkaufende Betrieb wurde vernachlässigt und ist bereits in Schieflage. Wer will sich hier engagieren?

Die Beispiele auf den Punkt gebracht

Eine einzige der geschilderten Situationen hat das Potenzial, einen Verkaufsprozess zu stören, wenn nicht gar zu blockieren. Im besten Fall kommt eine minderwertige Lösung zustande. Das ist schade, weil auf diese Weise unnötigerweise Firmenwerte gefährdet werden.

Quintessenz 1: Frühzeitig anfangen und Richtung periodisch überprüfen!

Dies gesagt, ist das Gemengelage an Herausforderungen trotzdem kein Grund zur Panik. Wer frühzeitig – zuweilen bereits fünf bis zehn Jahre vor dem angestrebten Verkauf – eine erste Auslegeordnung vornimmt, die Verkaufsziele formuliert und priorisiert, weiss sowohl um die heiklen als auch um die unbedenklichen Bereiche. Das entlastet und schafft ausreichend Raum, um tragfähige Lösungen vorzubereiten. Gemeint sind damit immer mehrere Varianten. Es gibt nie nur einen einzigen Weg, sondern nur bessere und weniger gute. Die Begleitung von externen Fachleuten hilft an dieser Stelle enorm. Sie wissen, worauf es am Tag x ankommt, sie kennen die kritischen Bereiche und können helfen, Modelle zu strukturieren.

Quintessenz 2: In Varianten denken!

Warum sind Planungsvarianten so hilfreich? Aus Erfahrung wird selten der ursprünglich angedachte Weg diskussionslos und auf Anhieb umgesetzt. Ein Übergabeprozess ist ein Geben und Nehmen, und die Beteiligten spielen viele Varianten durch. Wer diese gut vorbereitet hat, ist im Vorteil und kann sie gezielt ausspielen. Demjenigen, der erst in der Verhandlung Alternativen prüft, fehlt dann die Zeit zur Umsetzung.