Autoritärer Karajan oder motivierender Koordinator? Was Führungskräfte von Dirigenten lernen können Orchester sind effektive, hierarchische Gebilde. Gute Dirigenten spornen Musikerinnen und Musiker zu Höchstleistungen an, während diese ihren eigenen Chef wählen. Welches sind die wichtigsten Führungsprinzipien, die sich aus der Musikwelt in die Privatwirtschaft übertragen lassen?
Orchester sind effektive, hierarchische Gebilde. Gute Dirigenten spornen Musikerinnen und Musiker zu Höchstleistungen an, während diese ihren eigenen Chef wählen. Welches sind die wichtigsten Führungsprinzipien, die sich aus der Musikwelt in die Privatwirtschaft übertragen lassen?
«Ein Orchester entscheidet in den ersten fünf Minuten, ob es mit oder gegen den neuen Dirigenten spielt.» Dieses Bonmot ist in der Musikwelt weit verbreitet. Und Revolten sind keine Seltenheit, trotz musikalischer Harmonie, die das Musikensemble jeweils gegen aussen vermittelt. Dessen ist man sich auch beim berühmten Royal Concertgebouw Orchestra bewusst. «Der Rückhalt einer breiten Mehrheit ist entscheidend für den eigenen wie auch für den Erfolg des ganzen Orchesters», sagt Dominik Winterling, Managing Director des niederländischen Orchesters, das zusammen mit den Wiener und den Berliner Philharmonikern weltweit zu den besten zählt. «Man kann nicht gegen eine ganze Wand von Widerstand ankämpfen», sagt der Mittvierziger, Chef von über 120 Musikerinnen und Musikern.
Geheime Chefwahl beim Concertgebouw Orchestra
Dies ist wohl auch der Grund, weshalb die Mitglieder des Concertgebouw Orchestra, wie auch bei anderen Spitzenorchestern üblich, bei der Wahl ihres Chefdirigenten ein gutes Stück mitzureden haben: Es sind die Musikerinnen und Musiker, die ihren «Vorgesetzten» wählen: und zwar in geheimer Wahl. «Ich und das Managing Board haben keinen Einfluss auf das Ergebnis», sagt Winterling. «Wir bekommen vom Orchester eine Liste von Personen, die als Dirigent oder Dirigentin infrage kommen, und beginnen dann mit den Kandidaten zu verhandeln.»
Kürzlich hat das Concertgebouw Orchestra Klaus Mäkelä zum zukünftigen Chefdirigenten ernannt. Der Vertrag des 26-jährigen Finnen läuft über zehn Jahre. «Wenn ein Orchester einem Dirigenten das Vertrauen ausspricht, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass es eine langjährige Zusammenarbeit wird», ist Winterling überzeugt.
Fordern, fördern und inspirieren
Gefragt ist beim Concertgebouw Orchestra nicht nur ein herausragender Dirigent mit ausgezeichneter Schlagtechnik. «Wer bei uns Chefdirigent ist, muss das Orchester inspirieren können, und zwar als Primus inter Pares. Er muss bereit sein, Diskussionen zu führen, beispielsweise über unterschiedliche künstlerische Visionen», führt der Managing Director des renommierten Klangkörpers aus. Den richtigen Mix hinzubekommen aus Fordern, Fördern und Inspirieren, sei matchentscheidend.
Keine leichte Aufgabe. Denn jeder Musiker hat seine eigene künstlerische Vorstellung davon, wie eine Partitur gespielt werden sollte. Nirgendwo sonst arbeiten Spitzenkräfte täglich stundenlang auf so engem Raum zusammen. Die Zeit für Proben ist knapp bemessen. Am Tag der Vorstellung ist Höchstleistung gefragt, alles muss perfekt klappen.
Dass Führungskräfte und Dirigenten einiges gemein haben, liegt für Winterling auf der Hand: «In beiden Fällen geht es um dieselbe Frage – nämlich: Wie fordere und fördere ich eine Person, damit sie das Beste liefert, wozu sie imstande ist? Für mich ist das der Kern des Führens», hält der Managing Director fest.
Opernsänger berät nun Führungskräfte
Es kommt nicht von ungefähr, dass Führungskräfte von Orchestern lernen wollen. Denn ein funktionierender Klangkörper ist ein Paradebeispiel für effiziente Management-, Führungs- und Konfliktlösungsstrategien. Nicht wenige Dirigenten und Musikerinnen haben sich nach ihrer musikalischen Karriere selbständig gemacht und beraten nun Führungskräfte und Unternehmen.
Dazu zählt Bernhard Kerres. Er hat seine Karriere als Opernsänger begonnen und bietet nun seit ein paar Jahren Trainingsprogramme für Geschäftsinhaber, Führungskräfte sowie Musiker an. Dabei ist der ehemalige Sänger und Intendant des Wiener Konzerthauses nicht nur ein fundierter Kenner der Musikwelt: Der österreichische Executive Coach hat mehrere Jahre in der Strategieberatung gearbeitet, ein Technologieunternehmen geführt und später sein eigenes Startup gegründet.
Bei seinen Kursen ist meist ein Streichquartett dabei, laut Kerres die engste und intensivste Form eines selbstgesteuerten Teams. Und an Seminaren überrascht er die Teilnehmer mit Musikern, die spielen und von ihren Berufserfahrungen berichten. Die Führungskräfte üben sich derweil auch als Dirigenten.
Von autoritären, weissen Männern lernen?
Doch ist es wirklich zielführend, wenn man der Wirtschaftswelt ein Orchester und dessen Dirigenten vor Augen hält? Schliesslich handelt es sich hierbei in der Regel um ziemlich hierarchische Gebilde. Und Dirigenten standen zumindest in der Vergangenheit nicht selten im Ruf, autoritäre Patriarchen zu sein. Paradebeispiel für einen entsprechenden Führungsstil war Arturo Toscanini. Die Ausraster des italienischen Dirigenten waren berühmt und gefürchtet. Er zerbrach Taktstöcke, raufte sich die Haare und brüllte Kollegen an.
Auch mit Blick auf die Diversität sind viele Orchester keine Vorbilder. Auf den Punkt gebracht hat dies die Dirigentin Alondra de la Parra mit ihrer Aussage: «Dirigenten sind normalerweise Deutsche, sehr alt und haben weisse Haare.» Zu Recht kritisiert die mexikanische Senkrechtstarterin den geringen Anteil von Frauen und von (jungen) Personen mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund.
Vorspielen hinter dem Vorhang
Bis anhin werde die Musik tatsächlich von weissen Männern dominiert, sowohl am Dirigentenpult als auch im Management und bei den Kompositionen, die gespielt würden, bestätigt Kerres. Sehr langsam beginne das aufzubrechen. Er verweist auf die heranwachsende Generation von Musikerinnen und Musikern, für die Diversität zur Selbstverständlichkeit geworden sei. Ähnlich wie in der Wirtschaft beginne sich allmählich die Erkenntnis durchzusetzen, dass Vielfalt eine Bereicherung sei, sagt der Executive Coach.
Punkto Rekrutierung haben viele Orchester der Privatwirtschaft einiges voraus: Sie lassen ihre Kandidatinnen und Kandidaten nämlich hinter einem Vorhang vorspielen – so auch beim Concertgebouw Orchestra. Beabsichtigt wird damit, dass die Auswählenden sich allein auf die fachliche Qualifikation fokussieren und die besten Musikerinnen und Musiker herausfiltern. Beim Concertgebouw Orchestra liegt der Frauenanteil denn auch seit geraumer Zeit über 50 Prozent. Im Klangkörper sind Musikerinnen und Musiker aus über 25 Nationen.
Die positiven Folgen dieser Rekrutierungspraxis haben dazu geführt, dass sich auch in einigen Unternehmen anonymisierte Bewerbungen durchgesetzt haben – vor allem in den USA. Davon abgesehen: Welches sind die wichtigsten Führungsprinzipien, die sich von der Musikwelt in die Privatwirtschaft übertragen lassen?
Hilfestellung aus der Musikwelt für Führungskräfte
- Ein Dirigent und sein Orchester haben eine klare Zieldefinition – nämlich das Konzert. Auf dieses muss der Dirigent sich bei den wenigen Proben, die zur Verfügung stehen, fokussieren. Er gibt hierbei die Vision, den roten Faden vor. Führungskräfte versinken oftmals in Detailarbeit und verlieren das grosse Ganze aus den Augen.
- Raum schaffen, damit sich das Team entfalten und wachsen kann. Die meisten Chefs würden am liebsten die Flöte oder die Geige in die Hand nehmen und gleich selber spielen, sagt Kerres. Weil sie glaubten, dass sie es besser könnten. Es hapere an Vertrauen. Doch vertrauensvolle Führung ist gerade auch bei einem Orchester der Knackpunkt. Der Dirigent ist nämlich der Einzige auf der Bühne, der keinen Ton selbst spielt. Er hat zwischen 30 und 120 Talente vor sich sitzen, die ihr Instrument beherrschen und Spitzenleistung erbringen. Dafür hat er den Überblick über den gesamten Klangkörper. Moderne Dirigentinnen und Dirigenten verstehen sich denn auch als Koordinatoren oder Konnektoren zwischen den verschiedenen Orchester-Einheiten.
- Umgang mit Fehlern: Die Probe ständig zu unterbrechen und auf Fehler hinzuweisen, gilt als Anfängerfehler. Denn damit geschieht in der Regel genau das, was der Dirigent eigentlich verhindern wollte: «Das Orchester wird immer schlechter», lautet die Erkenntnis von Raphael von Hoensbroech, CEO und Intendant des Konzerthauses Dortmund. Gute Musiker wüssten meist sehr genau, wann sie oder ihre Kolleginnen einen Fehler gemacht hätten, ist der ehemalige Dirigent und Ex-Berater überzeugt. Tatsächlich existiert innerhalb eines Orchesters eine ausgeprägte Feedback-Kultur. Auf diese Autokorrektur innerhalb der Gruppe, auf die sich gute Dirigenten verlassen, sollten sich auch Führungskräfte vermehrt abstützen.
- Dass auch Profis Wertschätzung und Beachtung brauchen, veranschaulicht von Hoensbroech in seinen Führungskräfte-Seminaren – indem er den desinteressierten Chef mimt. «Wenn wir als Dirigenten im entscheidenden Moment, wenn also Cellist, Oboistin, Geiger oder Flötistin ihr Hauptspiel haben, die entsprechenden Musiker nicht anschauen, führt das zu Unsicherheit», sagt von Hoensbroech. Die Missbalance im Orchester nehme zu, der Klang werde langweilig, und im schlimmsten Fall, wenn Musiker kontinuierlich übergangen würden, breche der Klangkörper zusammen. Für von Hoensbroech geht es dabei ums Anschauen im übertragenen Sinn, nämlich um Wahrnehmung und Wertschätzung – nicht nur für den Solisten, sondern für jede Musikerin und jeden Mitarbeiter.
- Die Harmonie und Perfektion eines Stücks entsteht durch intensive Reibung, lautet eine der Erkenntnisse von Christian Gansch, der sich als Führungskräfte-Coach, ehemaliger Dirigent und Produzent intensiv mit den Parallelen zwischen der Musik- und der Wirtschaftswelt befasst hat. Diese Reibung beziehungsweise der Prozess der Auseinandersetzung werde aber in der Wirtschaft oft nicht zugelassen, führt er in seinem Buch «Vom Solo zur Sinfonie – Was Unternehmen von Orchestern lernen können» aus. Ursache sind seiner Ansicht nach ein falsches Harmonieverständnis und ein überstrapazierter Teamgedanke. Dies führe dazu, dass die individuellen Charakterzüge meist durch Anpassung an die anderen unterdrückt würden. Ein Team kann im Urteil von Gansch aber nur dann Grosses leisten, wenn die Persönlichkeiten und damit ihre Fähigkeiten sich auch wirklich entfalten können.
- Emotionen zuzulassen, lautet eine weitere, damit eng verknüpfte Empfehlung an die Adresse von Führungskräften. Denn ohne Leidenschaft und Begeisterung lasse sich keine neue Idee verwirklichen. Emotionalität sei der zentrale Antriebsmotor. «Wir sind emotionale Wesen und versuchen krampfhaft, dies aus dem Berufsleben zu verbannen», sagt der Executive Coach Kerres. «Doch das funktioniert nicht, deshalb geht auch vieles daneben.» Kerres erwartet von Führungskräften, dass sie sich mit Emotionen auseinandersetzen – sowohl mit ihren eigenen als auch mit denjenigen der Mitarbeiter. Mit Rationalität allein lässt sich kein Hochleistungs-Team bilden.
- Balance zwischen Hierarchie und Mitbestimmung: Die Musiker spielen nach einer fixen Partitur, der Dirigent gibt die Richtung vor, es gibt eine klare Sitzordnung und ritualisierte Abläufe. Die Rangordnung ist klar: Dirigent, Erster Konzertmeister, stellvertretender Konzertmeister, Vorspieler und Tuttispieler. Hinzu kommt, dass Stardirigenten wie der erwähnte Toscanini oder auch Herbert von Karajan einen hierarchischen Führungsstil geprägt haben. Dieser sei jedoch auch in der Musikwelt nicht mehr zeitgemäss, argumentiert Kerres. Er verweist auf den Chefdirigenten des Tonhalle-Orchesters in Zürich, Paavo Järvi, den idealtypischen Vertreter des kooperativen Stils. Järvi vermöge seine Musikerinnen und Musiker mitzureissen und sporne sie zu Höchstleistungen an. Gute Orchester sind heute in der Regel ziemlich demokratische Konstrukte. Schliesslich entscheiden die Musiker auch drüber, wer ins Orchester aufgenommen wird.
Wer beim Concertgebouw Orchestra den hohen musikalischen Ansprüchen genügt und vom Ensemble ausgewählt wird, spielt erst einmal für ein Probejahr. Danach liegt es wieder an den Musikern, zu entscheiden, ob der Kandidat von seiner Einstellung und seinem Charakter her ins Orchester passt. Erst dann kommt es zur Festanstellung. Wenn die Zusammenarbeit im Team nicht funktioniert, gibt es keinen Vertrag. «Denn nicht jeder phantastische Solist passt zu unserer Spielkultur», sagt der Managing Director Winterling.
Umso wichtiger sei die interne Nachwuchsförderung. Kern der Talentförderung beim Concertgebouw Orchestra ist die eigene Akademie, die bereits seit 20 Jahren besteht. Ausgewählte Jungmusiker, die noch studieren oder das Konservatorium gerade abgeschlossen haben, erhalten die Möglichkeit, ein Jahr lang im Orchester mitzuspielen, und sind aktiver Teil des Ensembles. Nicht wenige, nämlich derzeit 14 Musiker des Concertgebouw Orchestra, haben das Ausbildungsprogramm der Akademie durchlaufen.
«War for talent» auch in der Musikwelt
Daneben hat das niederländische Ensemble mit Concertgebouworkest Young auch ein Jugendorchester: Nachwuchstalente aus ganz Europa werden für dreiwöchige Probe- und Arbeitsphasen eingeladen und geben anschliessend Konzerte. «Auf diesem Weg entdeckt man Talente, die sich idealerweise später einmal für die Akademie und danach für das Orchester bewerben», sagt Winterling. Nicht nur in der Privatwirtschaft, sondern auch in der Musikwelt gibt es schliesslich einen «war for talent».
Und was hält Winterling von der Idee, dass Mitarbeiter auch in anderen Branchen ihren Chef wählen sollen? Zumal selbst Grosskonzerne wie Novartis mittlerweile die «Unbossed-Kultur» propagieren, bei der der Chef sich unter die Angestellten mischt. «Warum nicht?», entgegnet der Managing Director. Erfolgreiche Unternehmen zeichneten sich dadurch aus, dass sie ihren Angestellten die Möglichkeit einräumten, auf wichtige Entscheide Einfluss zu nehmen.
