Hart umkämpftes Online-Lebensmittelgeschäft Die Anbieter ringen um das Lebensmittelgeschäft im Internet. Für den künftigen Erfolg der Marktteilnehmer sind diese drei Themen essenziell.
Die Anbieter ringen um das Lebensmittelgeschäft im Internet. Für den künftigen Erfolg der Marktteilnehmer sind diese drei Themen essenziell.
Am Montag hat die internationale Unternehmensberatung Bain & Company ihre Studie «Online Grocery Strategy: A Reality Check for Disruptors and Incumbents» veröffentlich. Aus der Erhebung gehen drei Themen hervor, vor denen weder etablierte Omnikanal-Händler noch Quick-Commerce-Anbieter wie Gorillas, Getir und Gopuff die Augen verschliessen dürfen. Schliesslich werden sie das Geschäftsmodell aller im Online-Lebensmittelhandel engagierten Unternehmen künftig signifikant beeinflussen.
1. Omnikanal: Anbieter profitieren von Grössenvorteilen und Kundennähe
Trotz der Bequemlichkeiten des Internets kaufen die meisten Onlineshopper weiterhin parallel im klassischen Lebensmitteleinzelhandel ein. Laut der Studie gilt dies in Frankreich für 93 Prozent der Kundschaft, und selbst im weit entwickelten Onlinemarkt China sind es noch 89 Prozent. Die etablierten Handelskonzerne, die über ein Omnikanal-Profil verfügen, profitieren daher von ihren Grössenvorteilen und einer engen Kundenbindung. Sie kennen die Bedürfnisse und Einkaufsgewohnheiten der Verbraucherinnen und Verbraucher, da sie ihnen ein breiteres Angebot offerieren. Laut Studie gibt die Omnikanal-Kundschaft in den USA im Monat durchschnittlich 131 Dollar für Lebensmittel aus – reine Onlineshopper kaufen für 79 Dollar ein. Wer hingegen ausschliesslich den stationären Einzelhandel nutzt, lässt dort monatlich im Schnitt lediglich 63 Dollar.
Ein weiterer Vorteil sind die engen Geschäftsbeziehungen, in denen die Konsumgüterhersteller mit den grossen Omnikanal-Anbietern stehen. Diese erzielen mit ihnen mehr Umsatz und auch die Rentabilität ist besser – die Gewinnspanne (EBITDA) ist mit 17 bis 22 Prozent etwa doppelt so hoch wie beim reinen Absatz über Onlinekanäle.
2. Alle Marktteilnehmer müssen ihre Profitabilität verbessern
Das rasche Wachstum des Online-Lebensmittelhandels sorgt bei den etablierten Handelsketten für ein Rentabilitätsproblem. Denn in diesem Vertriebskanal sind Gewinnmargen deutlich niedriger als im stationären Handel. Hier können die traditionellen Marktführer von den Herausforderern lernen, denn diese fordern inzwischen etwa ein Mindesteinkaufsvolumen oder verlangen für ihre Onlineservices Gebühren. So kostet bei Amazon in den USA beispielsweise jede Lebensmittellieferung aus dem «Whole Foods Market»-Angebot knapp 10 Dollar – zusätzlich zum jährlichen Prime-Abonnement.
Doch auch die Quick-Commerce-Anbieter benötigen ein strikteres Kostenmanagement. Ihre Darkstore-Modelle, also der Direktverkauf aus dem Warenlager, sind nach wie vor nicht flächendeckend profitabel. Und die Aufwendungen für die Akquise neuer Kundinnen und Kunden bleiben durch Rabattaktionen auf hohem Niveau. Vor diesem Hintergrund müssen die Sofortlieferdienste den Umsatz pro Bestellung steigern, ihren Darkstore-Absatz und die Lieferfrequenz erhöhen sowie die Servicequalität weiter verbessern. Zudem könnten sie ihren Angebotsmix auf den Nicht-Lebensmittelbereich ausweiten und über Kooperationen mit etablierten Handelsketten oder Aggregatoren nachdenken.
3. Effiziente Auftragsabwicklung und Lieferung bleiben ein Kernthema
In den nächsten Jahren müssen alle Marktteilnehmer angesichts der schnell steigenden Nachfrage ihre Lieferkapazitäten erheblich ausbauen. Um sich im Wettbewerb zu behaupten, würden die Lebensmittelhändler für ihre Wachstumspläne unterschiedliche regionale Modelle benötigen, die sich nach der Bevölkerungsdichte des Einzugsgebiets richten. Zusätzlich zu den bisherigen Click-and-Collect-Lösungen im stationären Geschäft sollten sie sich stärker auf eine automatisierte Auftragsabwicklung bei Zusammenstellung und Verpackung der Produkte konzentrieren.
Darüber hinaus könnten die traditionellen Omnikanal-Anbieter mit Lieferservice-Apps kooperieren, um kurzfristig zusätzliche Kapazitäten zu schaffen und die hohen Kosten des Transports bis zur Haustür in den Griff zu bekommen. Allerdings müssten sie dabei Nachteile wie den Verlust von Marge und direktem Kundenkontakt in Kauf nehmen.
