Personalfragen in der Unternehmensnachfolge Die guten Kontakte des Unternehmers sind insbesondere für kleine Unternehmen häufig von zentraler Bedeutung für die erfolgreiche Geschäftstätigkeit. Viele Unternehmer sind darum auch der Meinung, dass ihr Unternehmen nicht nachfolgefähig sei. In der Nachfolge stellt sich also die Frage, wie ein Unternehmensnachfolger den Verkäufer einbinden kann, um optimal von dessen Netzwerk zu profitieren. Nachfolgeexpertin Franziska Müller Tiberini gibt Auskunft.

Die guten Kontakte des Unternehmers sind insbesondere für kleine Unternehmen häufig von zentraler Bedeutung für die erfolgreiche Geschäftstätigkeit. Viele Unternehmer sind darum auch der Meinung, dass ihr Unternehmen nicht nachfolgefähig sei. In der Nachfolge stellt sich also die Frage, wie ein Unternehmensnachfolger den Verkäufer einbinden kann, um optimal von dessen Netzwerk zu profitieren. Nachfolgeexpertin Franziska Müller Tiberini gibt Auskunft.

companymarket.ch: Personelle Fragen sind äusserst wichtig in der Unternehmensnachfolge. Was sind aus Sicht des HR die grossen Stolpersteine in der Unternehmensnachfolge?

Franziska Müller Tiberini: Für viele Unternehmer steht der Wunsch der familieninternen Nachfolge im Zentrum. Manchmal allerdings möchte die junge Generation nicht einsteigen und manchmal ist es auch die ältere Generation, die es der nächsten Genration nicht zutraut. Dazwischen liegt eine Vielfalt von Varianten.

Wichtig ist, dass sich alle Beteiligten fragen, was das Richtige ist für das Unternehmen. Dabei hilft es, eine klare Stellenbeschreibung der zu besetzenden Position zu erstellen und es lohnt sich, ein neutrales Assessment (auch mit Familienmitgliedern) durchzuführen, das allen Betroffenen Entscheidungssicherheit gibt. Es kann zum Beispiel sein, dass der Nachfolger oder die Nachfolgerin noch nicht über die nötige Ausbildung verfügt und diese deshalb noch nachzuholen ist. Zentral ist, dass alle Entscheidungsträger sehen, dass das Potential für die Erfüllung der zu besetzenden Stelle im Unternehmen vorhanden ist – oder eben nicht. Der grösste Stolperstein ist somit, dass man bei der Auswahl des Nachfolgers einen Kompromiss macht und ein Familienmitglied wählt, das den Anforderungen einer guten Unternehmensführung gar nicht zu genügen vermag. Solche emotionalen Faktoren dürfen nicht vor das Wohl des Unternehmens gestellt werden.

Wie stark soll der ehemalige Unternehmenseigentümer in das Tagesgeschäft eingebunden werden?

Hier gibt es keine universelle Regel. Grundsätzlich soviel wie nötig, damit die Kundenbeziehungen und das Knowhow für die Nachfolgerin oder den Nachfolger zugänglich sind. Empfehlenswert ist es, einen klaren Plan zu erarbeiten, wie die Übergabe vorgenommen werden muss. Wann gehen welche Kompetenzen und Verantwortungen über und welche Aufgaben hat der Verkäufer noch zu erfüllen? Das Ende dieser Übergangsphase sollte dabei absehbar sein.

Etwas komplexer wird es, wenn der Verkäufer oder die Verkäuferin ein Elternteil ist. Hier muss die Rollen- und Arbeitsverteilung sachlich und klar geregelt sein.

Es ist zudem sehr hilfreich, wenn noch vor der Zusammenarbeit eine Vereinbarung getroffen wird, die definiert, was zu tun ist, wenn es einen Konflikt gibt während der Zusammenarbeits- oder Ablösungsphase. In der Praxis wird das häufig so gemacht, dass man eine Person festlegt, etwa ein unabhängiger Präsident im Verwaltungsrat, der mit beiden Parteien ein Gespräch führt, wenn Uneinigkeiten auftreten. Sollte dies nicht zielführend sein, wäre dann im zweiten Schritt eine Mediatorin oder ein Mediator für die Schlichtung angebracht.

Soll der Käufer eines Unternehmens die Unterstützung des Alt-Unternehmers zur Bedingung für die Übernahme machen?

Der Alt-Unternehmer sollte bestimmt in Reichweite sein. Je nach Komplexität und Grösse des Unternehmens ist das Mitwirken des Alt-Unternehmers im Verwaltungsrat sehr wertvoll. Das bedeutet auch, dass Knowhow längerfristig erhalten bleibt. Wenn sich ein Unternehmer auch nach dem Ausscheiden aus dem operativen Geschäft im Verwaltungsrat engagiert, hat das nach aussen eine positive Signalwirkung.

In vielen Fällen hat es sich allerdings gezeigt, dass der Ex-Firmeninhaber ein schwieriger Partner sein kann in der Übergabe, weil er sich immer wieder einmischen möchte und Veränderungen kaum zulässt.

Wenn die Unterstützung des Alt-Unternehmers also zur Bedingung gemacht wird, dann sollte dies zeitlich beschränkt und mit einer klaren Übertragung von Verantwortung und Kompetenz geschehen. Eine Verlängerung, im gegenseitigen Einvernehmen, durch einen Beratungsvertrag ist nicht unüblich.

Welche Rolle spielen emotionale Aspekte?

Emotionale Faktoren spielen eine sehr grosse Rolle und werden in der Übergabe oft unterschätzt. Bei der heutigen Generation von Unternehmern könnte es sein, dass die Bindung zur Unternehmung etwas weniger emotional ist; werden doch zunehmend viele Unternehmen gegründet, um sie möglichst rasch wieder zu verkaufen. Das ist nicht vergleichbar mit einem Firmeninhaber, der vielleicht die Firma vor 40 Jahren selber gegründet hatte oder diese schon in der zweiten, dritten Generation führt. Da sind die Emotionen und Verflechtungen ganz oft enorm.

Welche Tipps sollten unbedingt befolgt werden?

1. Das Thema Nachfolge ist langfristig anzugehen: Die Nachfolge ist ein Prozess und dauert, vom ersten Gedanken bis zur Realisierung, nicht selten viele Jahre. Am besten legt man den Grundstein, mit klugen Verträgen (Aktionärsbindungsverträgen, Ehe- und Erbverträge) schon in jungen Jahren. Krankheit und Unfall haben schliesslich leider all zu oft nichts mit dem Alter zu tun und können immer geschehen. Sind diese Vorkehrungen getroffen, gilt es alle 5 bis 7 Jahre die Verträge zu überprüfen.
2. Kommunikation in der Familie pflegen: Offen und transparent über die Unternehmung reden und informieren. Bei familieninternen Nachfolgen gilt es, die Nachkommen frühzeitig auf Augenhöhe ernst zunehmen, einzubeziehen und sie an das Unternehmen heranzuführen.
3. Rechtzeitig eine Lebenswunsch-Liste erstellen: Was möchte ich und meine Lebenspartnerin oder mein Lebenspartner noch im Leben angehen, wenn ich weniger arbeite oder aus dem Unternehmen aussteige? Dem Leben einen Sinn geben ausserhalb der Firma ist ein wichtiger Baustein im „Loslassprozess“. Wenn es gelingt, dass der Alt-Unternehmer, seinen Lebensmittelpunkt verschiebt, dann ist es auch in seinem persönlichen Interesse, dass eine saubere Ablösung stattfindet, dass die Kontakte übertragen werden und sein Nachfolger eine effektive Chance hat, das Lebenswerk des Alt-Unternehmers ins beste Licht zu stellen.

Franziska Müller Tiberini ist Partnerin und Geschäftsführerin von familienunternehmen.ch. Sie unterstützt Familien und Unternehmen in Veränderungsprozessen und insbesondere in der Unternehmensnachfolge. Vorher war die Autorin verschiedener anerkannter Werke im Bereich Familienunternehmen CEO und Verwaltungsratspräsidentin im eigenen Familienunternehmen.

Das Interview führte Fabian Staub, Consultant companymarket.ch