Virtuelle Teams führen Wenn Experten standortübergreifend gemeinsam an der bestmöglichen Lösung eines Problems ar-beiten (sei es für die eigene Organisation oder Kunden), dann ist Vertrauen ein zentraler Erfolgs-faktor. Das gilt es bei der Auswahl der Personen, die solche virtuellen Teams leiten, und bei der all-täglichen Zusammenarbeit zu beachten.

Wenn Experten standortübergreifend gemeinsam an der bestmöglichen Lösung eines Problems ar-beiten (sei es für die eigene Organisation oder Kunden), dann ist Vertrauen ein zentraler Erfolgs-faktor. Das gilt es bei der Auswahl der Personen, die solche virtuellen Teams leiten, und bei der all-täglichen Zusammenarbeit zu beachten.

Aufgrund der Globalisierung der Wirtschaft und der flexiblen Arbeitswelten werden in den Unternehmen immer häufiger Problemlösungen in virtuellen Teams erarbeitet – also Teams, bei denen die Mitglieder an unterschiedlichen Orten und teils sogar in verschiedenen Ländern und Kulturen arbeiten. Erleichtert und teils sogar erst ermöglicht wird diese Form der Zusammenarbeit durch den Fortschritt der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie.

Virtuelle Teams haben gegenüber konventionellen, wenn es um das Lösen bestimmter Aufgaben geht, eine Reihe von Vorzügen Sie ermöglichen zum Beispiel eine grössere Kundennähe. Zudem können «die besten Köpfe» an den unterschiedlichen Standorten in die Suche nach einer Problemlösung eingebunden werden, was oft zu besseren Lösungen und zu einer höheren Akzeptanz von ihnen führt. Und: Sie tragen zu einer standortübergreifenden Netzwerkbildung bei, was die Identifikation mit dem Gesamtunternehmen erhöht.

Diesen Vorteilen stehen Nachteile gegenüber So ist zum Beispiel die Kommunikation in virtuellen Teams schwieriger als in Teams, deren Mitglieder am selben Ort ihren Arbeitsplatz haben. Ausserdem ist aufgrund der räumlichen Distanz und weil man sich nicht spontan mal kurz als Team besprechen kann, eine stringentere Planung nötig. Deshalb stellt das Führen von virtuellen Teams an Führungskräfte höhere Anforderungen als das Führen konventioneller Teams.

Anforderungen an die Verantwortlichen

Die Leiter virtueller Teams müssen selbstverständlich auch die klassischen Aufgaben einer Führungs-kraft erfüllen – wie Ziele vereinbaren und (im Team) erreichen sowie Mitarbeiter motivieren, fördern und entwickeln. All diese Aufgaben nehmen sie jedoch unter anderen Rahmenbedingungen als die klassische Führungskraft wahr. Und hieraus resultieren auch andere (Kompetenz-)Anforderungen.

Ein zentraler Erfolgsfaktor beim Führen virtueller Teams ist Vertrauen. Denn bedingt durch die Distanz erhält die Führungskraft weniger Detailinformationen und informelle Informationen, als wenn man sich regelmässig auf dem Flur begegnet und ein paar Worte miteinander spricht. Also ist auch weniger Kontrolle möglich, was wirklich passiert. Führung muss sich folglich lockerer gestalten. Das heisst in der Konsequenz: Die Teammitglieder müssen mehr Verantwortung übernehmen. Also muss auch die Vertrauensbereitschaft der Führungskraft grösser sein.

Hieraus resultieren unter anderem folgende Anforde-rungen an die Kompetenz und Persönlichkeit der Frauen und Männer, die virtuelle Teams führen. Sie müssen unter anderem ein positives Menschenbild und deshalb ein niedriges Kontrollbedürfnis haben. Sie müssen zudem eine klare und die Mitarbeiter motivierende Vision davon haben, wie sie die Zusammenarbeit gestalten und von welchen Werten das Miteinander geprägt sein soll. Ausserdem müssen sie sehr sensibel für die Wertesysteme und Bedürfnisse anderer Menschen sein – insbesondere dann, wenn diese eventuell aus anderen Kulturen stammen.

Darüber hinaus müssen sie über die Fähigkeit verfügen, mit ihren Mitarbeitern realistische Ziele zu vereinbaren und ihnen ein konstruktives, ihre Entwicklung förderndes Feedback zu geben. Zudem müssen sie gute Kommunikatoren sein und eine hohe Affinität zu den modernen Kommunikationstechnologien haben.

Zusammenfassend kann man sagen, die wichtigen Führungsaufgaben der Leiter virtueller Teams sind:
• geeignete Teammitglieder aussuchen bzw. qualifiziere,
• Vertrauen aufbauen
• die Kommunikation sicherstellen
• Arbeitsroutinen etablieren
• das Team entwickeln

Alle diese Aufgaben gestalten sich bei virtuellen Teams anders als bei konventionellen Teams, da die Rahmenbedingungen andere sind.

Die Auswahl der Teammitglieder

Das Arbeiten in virtuellen Teams stellt nicht nur höhere Anforderungen an die Führungskräfte, sondern auch an die Teammitglieder. Daraus, dass die Teamleitung mehr Verantwortung abgeben muss, folgt: Die Teammitglieder müssen diese Verantwortung professionell wahrnehmen können. Sie müssen unabhängig arbeiten, ihre Handlungs- und Entscheidungsspielräume effektiv nutzen und sich selbstständig vernetzen können. Deshalb sind Mitarbeiter, die einer engen Führung bedürfen, in virtuellen Teams schlecht auf-gehoben. Die Teammitglieder sollten zudem – wie die Teamleitung – eine hohe Affinität zur modernen Informations- und Kommunikationstechnologie sowie eine gewisse Kompetenz im Umgang mit ihr haben. Bei Teams, deren Mitglieder in verschiedenen Kulturen zu Hause sind, ist zudem eine interkulturelle Kompetenz nötig.

Vertrauen aufbauen

Die wichtigste Komponente für das Funktionieren virtueller Teams ist das Vorhandensein von Vertrauen. Dieses gilt auch für konventionelle Teams. In virtuellen Teams ist es jedoch deutlich schwieriger, Vertrauen aufzubauen. Zugleich ist jedoch aufgrund der Entfernung zwischen den Mitgliedern ein höheres Mass an Vertrauen nötig.

Beim Vertrauen gilt es, zwischen dem Vertrauen in die fachliche und persönliche Kompetenz der anderen Teammitglieder und dem persönlichen Vertrauen zwischen den Teammitgliedern zu unterscheiden. Das Vertrauen in die Kompetenz lässt sich durch eine entsprechende Auswahl der Teammitglieder realisieren. Sollte bei einzelnen Teammitgliedern noch ein Defizit bei der Kompetenz bestehen, dann muss diese entwickelt werden.

Persönliches Vertrauen lässt sich nur aufbauen, in-dem man den Teammitgliedern eine Gelegenheit gibt, sich persönlich kennenzulernen und ein Gespür dafür zu entwickeln, wie der jeweils andere «tickt». Wie verhält er sich? Was ist ihm wichtig? Deshalb sollte, bevor virtuelle Teams ihre Arbeit aufnehmen, ein Kickoff stattfinden, bei dem die Mitglieder sich «beschnuppern» und Auge in Auge miteinander kommunizieren können, sodass sie den jeweils ande-ren auch als Individuum wahrnehmen. Zudem soll-ten regelmässige Treffen – zum Beispiel halbjährlich – stattfinden, bei denen die Teammitglieder nicht nur über die gemeinsame Arbeit sprechen, sondern auch ihre persönliche Beziehung vertiefen. Je besser sich die Teammitglieder bereits kennen, umso seltener sind solche Treffen nötig.

Vertrauen entwickelt sich stets mit der Zeit und durch eine regelmässige Kommunikation. Sich gut informiert zu fühlen, ist eine wichtige Voraussetzung für Vertrauen. Hilfreich ist es auch, wenn dem Team eine Plattform für die informelle Kommunikation zur Verfügung steht. Diese Funktion können soziale Netzwerke, Chat-Tools und ähnliche Instrumente erfüllen.

Die Kommunikation sicherstellen

Eine Kernaufgabe der Teamleitung ist es, für eine regelmässige, offene und umfassende Kommunikation zu sorgen. Hierfür ist es nötig, Kommunikations- und Informationsroutinen zu etablieren, die vom Team angenommen und unterstützt werden. Regelmässige virtuelle Team-Meetings gehören ebenso da-zu wie Vier- und Mehr-Augen-Gespräche. Wie offen und von Vertrauen geprägt die Kommunikation ist, hängt stark von der Teamführung ab.

Für eine effektive, das heisst regelmässige sowie zielorientierte Kommunikation ist das Vorhandensein der erforderlichen Informations- und Kommu-nikationstechnik eine wesentliche Voraussetzung. Sie sollte unter anderem folgende Funktionen ermöglichen oder erfüllen:

• gemeinsame Datenhaltung, die eine Konsistenz der Daten ermöglicht
• unkomplizierte Terminabstimmung
• verteilte Besprechungen
• informelle Kommunikation

Es gibt immer mehr Tools, die eine oder mehrere dieser Funktionen abdecken. Die gemeinsame Da-tenhaltung wird zunehmend über Cloud-Systeme re-alisiert. Die Daten der verschiedenen Teammitglieder werden mit der Cloud synchronisiert, sodass diese immer Zugriff auf die jeweils aktuellsten Daten ha-ben.

Ein Synchronisieren der Terminpläne und -kalender ermöglicht zahlreiche Kollaborations-Software-Programme. Microsoft Exchange, Lotus Notes sind Beispiele hierfür. Für verteilte Besprechungen gibt es eine wachsende Anzahl an Lösungen, die unterschiedliche Funktionen anbieten. Webex, Netviewer, Vitero, Lync sind einige Beispiele hierfür. Sie ermöglichen etwa folgende Funktionen:

• Audiokonferenz
• Videokonferenz
• Moderationstools
• File Sharing
• simulierte Kartenabfragen
• Brainstorming-Tools
• Umfragen

Viele Funktionen einer traditionellen Besprechung können also mit ihnen abgedeckt werden.

Am schwierigsten gestaltet sich die informelle Kommunikation. Für den privaten Bereich gibt es viele Apps, die eine informelle Kommunikation über Distanz ermöglichen. Als Beispiele seien Skype, Fa-cebook, Twitter, WhatsApp und WeChat genannt. Auch im Businessbereich finden solche und ähnliche Lösungen zunehmend Verbreitung, denn die Unter-nehmen erkennen immer stärker, wie wichtig die informelle Kommunikation für eine gute Zusammenarbeit in verteilten Arbeitsumgebungen ist.

Entwicklung von virtuellen Teams

Wie traditionelle Teams durchlaufen auch virtuelle Teams teamdynamische Prozesse. Die vier Entwick-lungsphasen nach Tuckman (forming, storming, norming, performing) werden auch hier durchlebt (siehe Kasten). Bei virtuellen Teams ist die Gefahr jedoch grösser, dass das Team in der Storming-Phase stecken bleibt – insbesondere dann, wenn die nun auftretenden Konflikte nicht nachhaltig bearbei-tet werden.

Das Bearbeiten der in jedem Team auftretenden Konflikte ist der Dreh- und Angelpunkt für die Effektivität von Teams. In virtuellen Teams werden vorhandene oder sich anbahnende Konflikte jedoch oft erst spät von der Teamleitung wahrgenommen. Deshalb ist es wichtig, dass in ihnen eine Kultur der Offenheit, des konstruktiven Feedbacks sowie des Respekts besteht. Denn wenn eine gesunde Vertrauensbasis existiert, können bereits vorhandene Konflikte undInteressengegensätze sowie unterschiedliche Wahrnehmungen und Einschätzungen, aus denen Konflikte erwachsen könnten, leichter angesprochen und bearbeitet werden. Dessen ungeachtet muss die Teamleitung für eventuelle Un-stimmigkeiten im Team sehr sensibel sein, denn diese artikulieren sich in virtuellen Team oft versteckter (zum Beispiel in Mails und Memos) als bei konven-tionellen Teams, bei denen die Teammitglieder sich Tag für Tag begegnen und einander schwieriger aus dem Weg gehen können.
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