Das Ende des Migros-Märchens: Wie das speziellste Unternehmen der Schweiz sich demontiert Niemand war mächtiger, niemand stabiler als die Migros. Jetzt scheint alles auf dem Spiel zu stehen. Was ist passiert?

Wäre ihr das auch passiert? Wenn man Monica Glisenti die Frage stellt, lächelt sie und schweigt eine Weile; das ist ihre Art, eine Antwort zu geben. Natürlich sagt sie dann doch noch etwas, «die machen wieder, was sie wollen», nachsichtig, als ob eine Mutter über ihre schwer erziehbaren Kinder spricht.

17 Jahre lang war es Glisentis Aufgabe, genau solche Kommunikationspannen zu verhindern. Dem Migros-Universum eine Stimme zu geben, zu koordinieren und vor allem: zu antizipieren.

Natürlich beschäftigt sie die Frage noch, sie sagt zwar, sie leide nicht mit der Migros heute mit. Aber obwohl Glisenti seit sechs Jahren nicht mehr im Migros-Universum arbeitet, weiss sie immer noch über so vieles Bescheid, als ob sie an den Sitzungen dabei wäre. «Wenn irgendwo etwas Einschneidendes geschieht oder geschrieben wird, schicken mir 50 Leute E-Mails und SMS, auch Leute, die ich gar nicht kenne.»

Glisenti wurde 2001 Kommunikationschefin der Migros. Es war eine andere Zeit, anfangs gab es noch keine Social Media, die Internetblase war gerade geplatzt, aber ihr Job war trotzdem überwältigend. «200 Unternehmen, jedes mit eigenen Kommunikationsleuten, ein unkoordinierter Haufen»: Als Erstes schrieb Glisenti einen Leitfaden mit zehn Regeln: «Wir lügen nicht, Ironie ist verboten, Humor ist erlaubt.» Gesunden Menschenverstand nennt das Glisenti, die keine Ahnung von Unternehmenskommunikation hatte, als sie bei der Migros zu arbeiten begann.

Sie war zuvor Wirtschaftsjournalistin gewesen, und als Journalistin wusste sie: «Die Migros ist ein Love-Brand.» Keine Marke berührt die Schweizerinnen und Schweizer mehr als die Migros. Keine Marke steht mehr im Fokus von Gewerkschaften, NGO und Journalisten. Und keine Marke garantiert bessere Schlagzeilen.

Glisenti wusste deshalb auch: Kritische Artikel werden sich nicht verhindern lassen. Sie versuchte, das intern zu vermitteln. «Als ich anfing, zogen sie im Verwaltungsrat über Journalisten her, ich sagte: ‹Dieser kritische Blick von aussen ist wichtig für uns, reden wir lieber darüber, was hinter den negativen Schlagzeilen steckt.›» Ihre wichtigste Kommunikationsregel im Leitfaden war denn auch: «Wir kommunizieren schneller, als die Journalisten recherchieren.»

Was sie damit meinte: die Arbeit der Journalisten respektieren und diese zu Verbündeten machen. Glisenti wusste, dass sie das Material dafür hatte. Die Migros berührte die Schweizer ja auch, weil sie diese einzigartige Geschichte hat. Man musste diese einfach konsequent und immer wieder neu erzählen.

Die gute Geschichte ist einfach. Glisenti rattert sie einfach herunter: «Die Migros gehört zwei Millionen Menschen, ist eine vorbildliche Arbeitgeberin, hat die beste Pensionskasse, muss den Gewinn nicht maximieren, und das Geld, das sie verdient, investiert sie in noch bessere Produkte. Mit den Eigenmarken, in der Schweiz in eigenen Fabriken hergestellt und die Rohstoffe vor Ort eingekauft, kann sie die gesamte Lieferkette kontrollieren. Und einen Teil gibt sie über das Kulturprozent für gute Projekte zurück.»

Das war lange Zeit genug. Günstig und gut, und zwar für alle. Dann kamen Aldi und Lidl – und «günstig» reichte nicht mehr. «Gut» wurde wichtiger.

Glisenti setzt «gut» mit «gutem Gewissen» gleich. «Ich habe keine Lust, mir immer zu überlegen, ob der Fisch aus dem Antibiotikateich kommt oder ob beim Bio beschissen wird. Ich will blind vertrauen können.» Bei der Migros muss man nicht zweifeln, das war Glisentis Kommunikationsversprechen. Eine Weiterentwicklung der guten Geschichte von guten Produkten.

«Ich habe viele Reisen gemacht, Journalisten mitgenommen. Wir hatten drei Titelgeschichten im ‹Magazin› des ‹Tages-Anzeigers›, ausserdem Titelgeschichten in der ‹Schweizer Illustrierten›. Korrekt produzierte Spielwaren aus China, ökologische Bananen aus Kolumbien oder wie die Migros als erste Händlerin weltweit das ganze Fischsortiment auf Nachhaltigkeit umgestellt hat. Als mir das Marketing gesagt hat, auch der Büchsen-Thunfisch werde künftig von Hand mit der Angel gefischt, habe ich gesagt: ‹Unmöglich, so ein Quatsch.› Also bin ich mit zwei Journalistinnen von ‹10 vor 10› und der ‹Schweizer Illustrierten› auf die Malediven und hab mir das selbst angeschaut.»

Als Glisenti im Jahr 2018 ging, galt die Migros als nachhaltigste Detailhändlerin der Schweiz. Eine Vorreiterin, die den kommenden Generationen Versprechen abgab. WWF und Greenpeace waren von Kritikern zu Verbündeten geworden.

Zürich, Anfang Juni. Im Migros-Hochhaus im dreizehnten Stock empfängt in einem Sitzungszimmer der Mann, der vor ein paar Monaten mit einem Interview für, um es wohlwollend zu sagen, Aufsehen gesorgt hat. Christopher Rohrer ist seit Anfang Jahr Nachhaltigkeitschef der Migros, zuvor war er fast 14 Jahre lang Nachhaltigkeitschef bei Denner.

Rohrer ist immer noch erstaunt, wie man seine Aussagen im «Sonntags-Blick» aufgefasst hat. Und wie das Interview danach weitergedreht wurde. «Migros opfert Teil seiner DNA», «Migros-Führung sagt sich los von grüner Vorreiterrolle», «Preis statt Nachhaltigkeit: Migros ändert Strategie», «Migros will nicht mehr ‹nachhaltigste Detailhändlerin der Welt› sein», lauteten die Schlagzeilen.

Rohrer sagt: «Ich wurde falsch interpretiert.»

Im Interview mit dem «Sonntags-Blick» steht als Aussage von Christopher Rohrer: «Die Nachhaltigkeit wird im klassischen Marketing weniger Platz erhalten, stattdessen heben wir dort vermehrt unsere Preisvorteile hervor.» Und: «Netto-Null bis 2050 zum Beispiel hat Migros bereits vor Jahren als Ziel definiert, heute schreiben sich das fast alle auf die Fahne. Es ergibt deshalb wenig Sinn, in diesem Bereich weiterhin eine Vorreiterrolle zu übernehmen.»

Rohrer verteidigt sich energisch, wenn man ihn darauf anspricht. «Wir haben ja noch gar keine neue Nachhaltigkeitsstrategie verabschiedet», sagt er. Er habe ja noch viel mehr gesagt im Interview. Vor allem werde das falsch verstanden. Rohrer will nicht weniger, sondern mehr Nachhaltigkeit. Wirkungsvollere Massnahmen statt Dinge, die zwar gute PR ergeben, aber vielleicht gar nicht so wirkungsvoll sind. Schliesslich sei die soziale und ökologische Verantwortung in der DNA der Migros fest verankert. «Deshalb wird die Migros in der Nachhaltigkeit immer eine führende Rolle haben.»

Man ist gewillt, Rohrer zu glauben. Christopher Rohrer erzählt, wie er vor fünf Jahren mit einem Professor redete und der ihm sagte, ach ja, Nachhaltigkeit, das habe er in seinem Marketinglehrgang auch einmal gemacht. «Aber das ist falsch, Nachhaltigkeit darf kein Marketingprofilierungsthema sein, wir haben eine Klimakrise, eine Wasserkrise, eine Biodiversitätskrise. Es geht nicht um Show.»

Rohrer hatte bei Denner den Auftrag, Nachhaltigkeit überall im Unternehmen zu verankern – ohne damit zu werben. Weil Denner-Kunden nicht bereit seien, mehr dafür zu bezahlen. «Auch bei Denner will niemand Kinderarbeit in Produkten oder Umweltzerstörung, aber die Bereitschaft für höhere Preise ist geringer.» Vielleicht machte das die Nachhaltigkeitsbemühungen Denners ehrlicher, aber bei der Migros wirkt es so, als ob in Zukunft eine Denner-Strategie verfolgt würde. Und diese gilt in der Öffentlichkeit nun einmal als nicht besonders nachhaltig.

Es ist eine verzwickte Situation für Rohrer. Wie macht man etwas besser, was vorher überall als vorbildlich galt? Was vielleicht gar nicht so perfekt war, aber die Grundlage bildete für die gute Geschichte, die man sich über das Unternehmen erzählte?

Nicht nur Christopher Rohrer kämpft mit diesem Problem. Wobei man einräumen muss: Im Migros-Universum befindet man sich noch etwas in der Verdrängungsphase. Wer mit Verantwortlichen redet, hört oft: «Die Migros generiert halt Klicks, Sie kennen das als Journalist.» Nur: Das war immer so, negative Schlagzeilen gab es auch zu Glisentis Zeiten. Was nun anders ist: Die guten Schlagzeilen fehlen.

Stattdessen liest man von einem Genossenschaftschef, der jahrelang schlecht gewirtschaftet hat und nun, zur Belohnung, Verwaltungsratspräsident einer anderen Genossenschaft werden soll. Von Tochterunternehmen, die verkauft werden sollen, wobei deren Führung darüber nur wenige Wochen vorher informiert wird. Oder von Schwangeren, die entlassen werden. Ausgerechnet die soziale Migros schmeisst Schwangere raus?

Vielleicht mögen die einzelnen Massnahmen notwendig sein. Unvermeidliche, aber schmerzhafte Schritte, um zurück zum Unternehmertum zu finden, das schon länger verlorengegangen ist. Das zu erklären, wäre kommunikative Schwerstarbeit. Stattdessen machte der Medienchef der Migros Schlagzeilen, weil er dem «Blick» wegen dessen negativer Migros-Berichterstattung mit einem Inseratestopp gedroht haben soll.

Monica Glisenti sagt: «Das Image einer Marke ist die Summe aller Informationen, die ich als Konsument habe. Nicht nur das Einkaufserlebnis, auch was du liest, was du siehst. Eine schlechte Schlagzeile ist nicht schlimm, aber wenn du nur noch negative Schlagzeilen hast, in Zeiten von Entlassungen statt von Strategieausführung von Exekution sprichst und in abgedroschenen PR-Floskeln redest, erodiert das Vertrauen. Es entsteht der Eindruck, Totengräber seien am Werk . . .»

Nur noch negative Schlagzeilen, der Verlust der guten Geschichte – das ist nicht einfach nur schlechte PR. Sie zeugen von einem tiefergehenden Problem. Von etwas, das Glisenti und ihr Team in den Jahren zuvor vielleicht einfach mit viel Geschick und Charme überdeckt haben. Etwas, das nun offen zutage tritt.

Problem 3: Duttis Erbe wurde zur Last

Die Migros war einst das modernste Unternehmen der Schweiz. Heute ist sie eigentlich keines mehr. Wer die Migros als Unternehmen zu verstehen versucht, kommt nicht weiter. Es gibt zahlreiche Metaphern, die die Migros besser beschreiben. Sie ist eine Art Staat im Staat, eine Parallelwelt, aufgebaut und funktionierend wie die Kantönlischweiz.

Gestartet ist die Migros 1925 als banale Aktiengesellschaft, 1942 wandelt Gottlieb Duttweiler sie um, er «schenkt sie den Leuten». Das heisst: Er macht sie zu einer Genossenschaft. 75 000 Anteilscheine zu 30 Franken gehen an Migros-Kunden, die damit zu den Eigentümern werden. Jede Region hat eine eigene Genossenschaft, in der Mitte ruht eine Zentrale. Die Genossenschafter wählen aus ihren Reihen eine Art Migros-Politiker in die Genossenschaftsräte, im Schweizer Bundesstaat die Kantonsregierungen, und aus diesen wiederum werden Delegierte in die Delegiertenversammlung, den Nationalrat, entsendet.

Soweit die Theorie.

Das Konstrukt ist modern. Frauen dürfen, anders als in der Eidgenossenschaft zu jener Zeit, nicht nur wählen, sie können auch gewählt werden. Und: Dutti verfügt, dass in den Genossenschaftsräten mehr als die Hälfte Frauen sein müssen.

Mehr als zwei Millionen Genossenschafter sind es heute. Auf migros.ch wird man mit wenigen Klicks Teilhaber des Unternehmens. Blitzschnell ist man beschenkt mit einem Anteilschein von 10 Franken, doch ebenso schnell haben die Genossenschafter vergessen, dass ihnen die Migros tatsächlich gehört.

Dabei hatte Dutti den Genossenschaftern grosse Verantwortung aufgebürdet. Sie sind, analog zu Aktionären, diejenigen, die letztlich die Jahresrechnung abnehmen (und dafür auch verstehen) müssen, die die Regionalparlamente besetzen dürften und sogar mittels Initiativen die Migros mitgestalten könnten. Nur: Welcher Genossenschafter ist schon so engagiert?

Den Migros-Chefs kommt das gelegen. 2004 fragt die «Wochenzeitung» den damaligen Migros-CEO Anton Scherrer, ob die Konkurrenz ihn darum beneide, dass er keinen Shareholdern Rechenschaft ablegen müsse. Scherrer leugnet gar nicht, dass die Kontrolle gering sei, sondern betont den Vorteil: «Insofern als wir längerfristig denken können, ja. Aber in Ruhe arbeiten können wir auch nicht: Der Konsument kontrolliert uns scharf und bestraft uns für Fehler an der Ladenkasse.»

Pierre Rappazzo gründete Anfang der nuller Jahre den Verein Sorgim, der die Genossenschaftsidee der Migros wieder beleben wollte. Er hatte in den neunziger Jahren einen Onlineshop mit Migros-Produkten gegründet – woraufhin die Migros mit einer Klage drohte. Rappazzo verkaufte seinen Laden an Coop, es war die Geburtsstunde von coop-online.ch. Für Rappazzo war es der Moment, in dem er erkannt zu haben glaubte, dass die Migros ihre eigenen Werte zu verraten begann. Er sammelte Stimmen, um mit eigenen Kandidaten in den Genossenschaftsräten Einfluss zu nehmen. Und er erkannte, dass die Genossenschaftsdemokratie längst zum Papiertiger verkommen war.

Pierre Rappazzo erinnert sich, dass man für die Genossenschaft Zürich 3000 Genossenschafter gebraucht hätte, die mit ihrer Genossenschaftsnummer eine Wahlliste hätten unterzeichnen müssen. 3000 Leute zu finden, die unterzeichnen, wäre zwar möglich gewesen. «Aber wer läuft denn auf der Strasse mit seiner Genossenschaftsnummer herum?»

Rappazzo blieb noch eine Weile mit dem Verein aktiv, 2011 stellte er die Vereinsarbeit ein. Heute sagt er: «Die Zeit wäre reif für ein neues Sorgim.» Doch der Glaube an den Erfolg fehlt ihm. Die Genossenschafter hätten es verpasst, ihre Verantwortung wahrzunehmen. Viele fänden: Die Migros läuft ja, was soll ich mich da einmischen. «Duttweiler gab ihnen die Aufgabe, eine grossartige Idee weiterzuführen. Ich denke, Dutti hätte die Migros besser den Mitarbeitern geschenkt, die hätten sich mehr für ihr Unternehmen interessiert.»

Die Struktur, so wie sie Dutti einst entwarf, hat für die Migros lange Vorteile gebracht. Dass die regionalen Genossenschaften die Supermärkte betreiben und eigene Unternehmen mit eigener Führung sind, soll sie näher zum Kunden und zu den Produzenten bringen. Wer weiss besser als der Verkäufer aus der Region, wann seine Kunden welche Aktionen wünschen, wer kennt die regionalen Spezialitäten genauer als der Regionalgenossenschaftsleiter? Sicher nicht die Zentrale in Zürich.

Dutti kopierte mit der Migros den Schweizer Föderalismus, der darauf vertraut, dass die Kantonsregierung ihre Bevölkerung besser kennt und dadurch womöglich effizienter arbeitet. Ineffizient wird das System, wenn gewisse Aufgaben so gross und komplex werden, dass es günstiger wäre, wenn eine zentrale Organisation sie für alle Kantone oder alle Genossenschaften erledigen könnte.

Marketing, Einkauf und ähnliche Aufgaben hat die Migros früh in den zentralen Migros-Genossenschafts-Bund (MGB), eine Art Konzernmutter, ausgegliedert. Aber diese Muttergesellschaft gehört wiederum den Regionalgenossenschaften, und in der Leitung sitzen die Regionalchefs. Die Konsequenz: Wenn einer der Regionalchefs selbst Marketing betreiben will, eigene Lastwagenflotten aufbauen möchte oder ein anderes IT-System wünscht als seine Nachbarsgenossenschaft, gibt es niemanden, der ihm das verbieten kann.

Markus Zyka arbeitete fast 30 Jahre bei der Genossenschaft Migros Zürich in der IT, baute unter anderem Warenwirtschaftssysteme und die Logistik für die Convenience-Läden mit auf. Dazwischen war er kurze Zeit bei Denner und Coop. Vor gut zwei Jahren wurde Zyka pensioniert.

Zyka erzählt, wie man sich das vorstellen muss: «Als man in den 1990er Jahren Cumulus eingeführt hat oder als die Mehrwertsteuer kam, da haben zwölf Genossenschaften zwölf Mal alles angepasst in der IT, weil alle unterschiedliche Systeme hatten.»

Die Struktur Duttweilers wird mit dem Aufkommen von Computern plötzlich unglaublich teuer und ineffizient. Dass niemand niemandem wirklich befehlen kann, führt zu weiteren Absurditäten.

Die verschiedenen Regionalgenossenschaften kaufen sich mit der Zeit eigene Tochterunternehmen hinzu. Wenn diese über ihre jeweilige Region hinaus aktiv sind, wird das zum Problem. Als die Migros Zürich zum Beispiel in Kooperation mit Alnatura Alnatura-Filialen in Luzern, der Ostschweiz und der Aareregion habe eröffnen wollen, habe das sogenannte Gebietsfreigaben erfordert, erzählt der ITler Zyka. «Da arbeiteten auf den Gebieten der fremden Genossenschaften unsere Mitarbeiter aus Zürich, unsere Systeme und unsere Logistik», sagt er stolz. Aus ähnlichem Grund habe Alnatura aber in der Westschweiz noch nicht Fuss gefasst. Die Logistik und das Marketing der Regionalgenossenschaft Zürich seien nicht auf die Westschweiz ausgerichtet.

Und dann sind da Doppelspurigkeiten. Wobei: «Man kann hier nicht von Doppelspurigkeiten sprechen, es sind regelrechte Multiplikationen», erzählt eine ehemalige Migros-Mitarbeiterin: «Fast jede Regionalgenossenschaft hat ein eigenes Rezept für die Schwarzwäldertorte. Einmal ist die Kirsche oben, dann wieder dazwischen. Jedes Customizing kostet Geld, es führt zu sehr hohen Kosten in der Industrie.» Zwölf Rezepte für einen Kuchen wären zumindest einfach zu vereinheitlichen. Aber die Schwarzwäldertorte sei nur eine Metapher, sagt die Ex-Mitarbeiterin: «Da gibt es zehn Marketingabteilungen, zehn Einkaufsabteilungen. Jede Regionalgenossenschaft hat ihre eigene Lastwagenflotte, es gibt viele Leerfahrten. Wer die Migros retten will, muss hier ansetzen.»

Nur: Wer sollte das tun?

Der IT-Mann Zyka sagt: «Man kann nicht genau sagen, wer der Migros-Chef ist. Es gibt viele verschiedene, die Frage ist nicht zu beantworten. Die Macht ist komplett verteilt.»

Natürlich gäbe es die Zentrale. Aber ihr Chef Mario Irminger, der oft als Migros-CEO bezeichnet wird, ist eigentlich Angestellter der Regionalchefs. Das macht ihn zur seltsamsten Figur in der Schweizer Wirtschaft. Er ist kein König ohne Reich (auch die Zentrale hat Besitztümer, die sie alleine verantwortet wie Denner oder Digitec-Galaxus und die Migros-Fabriken), aber ein König ohne Macht über seine Provinzen. Doch wenn er geschickt handelt, kann er trotzdem die Richtung im Migros-Universum vorgeben. Gibt er Interviews, liest man sie in der Filiale in Graubünden wie eine Verlautbarung aus dem Bundeshaus in Bern – etwas, das im Reich die Stimmung prägen kann, aber auch ignoriert werden darf.

Bloss: Wenn die Verlautbarung denen in den Regionen/Graubünden nicht passt, können sie ungemütlich werden.

Markus Zyka, der in der IT-Abteilung der Regionalgenossenschaft Zürich und nicht in der Zentrale arbeitete, erzählt vom Groll der Regionalen auf die Zentralisten: «Die sind vielleicht topausgebildet, aber sie kommen von aussen. Der Genossenschaftsgedanke und die komplexe Struktur sagen ihnen nichts. Manchmal merkt man nicht einmal den Unterschied zwischen Migros-Angestellten und externen Beratern.»

Zyka sah es auch als seine Aufgabe, denen von der Zentrale zu erklären, wie die Migros funktioniert. «Wir haben ihnen eingebleut, dass sie uns als Genossenschaft nichts zu sagen haben.» Als er pensioniert wird, bleibt er auf Stundenlohnbasis im Migros-Universum aktiv. «Ich erhielt einen Stundenlohnvertrag für ein halbes Jahr. Mit Rückendeckung bis zum Genossenschaftsleiter machte ich nichts anderes, als gegen nicht umsetzbare Ideen und Vorhaben der Zentrale vorzugehen und mich für die Genossenschaften zu wehren.»

Wie soll man solch einen 30-Milliarden-Konzern reformieren?

Keine Lösung

Es war ein Interview, das so sehr an die eigenen Leute gerichtet war wie an die Öffentlichkeit. Da waren Eingeständnisse: «Aus heutiger Sicht können wir sagen, dass sich die Migros in der Vergangenheit verzettelt hat.» Und klare Ansagen: «Wir brauchen mehr günstige Produkte im Sortiment.» Denn: «Wenn die Menschen in der Schweiz in Rente gehen, sinkt ihre Kaufkraft um rund 30 Prozent im Vergleich zum letzten Lohn, den sie bezogen haben.» Und wie alle wissen: Die Schweiz wird älter, also muss sich die Migros anpassen.

Das Interview zeigte aber auch, wie schwer das alles werden würde, in der alten Struktur. Als die Journalisten Irminger nach den Fehlern der Regionalgenossenschaften, etwa der defizitären Fehlinvestition der Migros Zürich in Deutschland, fragten, verwies er sie kurzerhand an deren Chefs. Schliesslich kann er – ob Millionenverluste oder nicht – da gar nichts entscheiden.

Es gibt Leute im Migros-Universum, die der neuen Führungscrew zutrauen, dass sie die Strukturen aufbrechen kann. Ein erster Schritt war eine neue Supermarkt AG, die viele Aufgaben zentralisiert, die zuvor mehrfach in den Regionen, in der Industrie und im MGB erledigt wurden. Keine Fusion der Genossenschaften zwar, im Gegenteil, sie sind es sogar, die bei der Supermarkt AG das Sagen haben. Aber die Migros-Optimisten glauben: Der Schritt ist die letzte Chance für die Regionalfürsten. Wenn die Supermarkt AG scheitert, gibt es nichts mehr, was sie vor einer Fusion und Entmachtung bewahren wird.

Andere sagen: Selbst wenn diese Reform nicht gelingt – wer wollte den Regionalfürsten befehlen? Duttis Struktur wird sie selbst beim erneuten Scheitern beschützen.

Die Migros steht nicht kurz vor dem Untergang. Sie verfügt bei einem Jahresumsatz von 30 Milliarden über 22 Milliarden Franken Reserven. Das ist viel Geld. Aber die neue Migros sucht nicht Kapital, sondern eine neue Identität, ja eine Daseinsberechtigung.

Umso wichtiger ist die gute Geschichte. Oder anders gesagt: Eine Strategie ist noch keine grosse Idee. Die neue Migros soll sich «beim Preis in Richtung Discounter bewegen». Ein Discounter aber kann sie nicht sein, und für die Wohlhabenderen, die sich mehr Bio, mehr Luxus gönnen wollen, gibt es bereits Coop. Was bleibt der Migros dann?

Kein Märchen

Es ist das Jahr 2024, die Migros wird bald 100 Jahre alt. Die Menschen im Land sind irritiert, als das Unternehmen seine Pläne verkündet. Sie erzählen sich Geschichten von dem Unternehmen, wie es einst war. Und wie es vielleicht wieder einmal sein könnte.

Ein Mann erinnert sich, wie er einst als Student die Migros betreten hat. Wie da aus den Lautsprechern verkündet worden ist, dass das Unternehmen in diesem Jahr bisher zu viel Gewinn gemacht habe. Dass es daher in den nächsten Tagen alle Preise um 10 Prozent reduzieren werde.

Natürlich wissen die Menschen, dass sich die Welt verändert hat. Auf ihren Bildschirmen sehen sie sich das Video an, in dem die Familie 1975 die Migros besungen hat. Manche belustigt, manche wehmütig.

«Eusi Migros weiss, was si will
Eusi Migros, die staat nie still
Eusi Migros bliibt immer jung
Jo, eusi Migros, die hät eifach Schwung»